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书苑撷英
并购的成与败、得与失
 
文:国际并购整合联盟(Global PMI Partners)中国董事合伙人 / 於平
 
 




《跨境并购与整合:实操指南与案例分析》

【著】(美)斯科特·惠特克

【译】 郑磊、徐慧琳

【出版】机械工业出版社

【定价】150.00元




回顾过去10年的经验,部分中国企业通过海外并购,已经成功地实现了业务提升或转型,也取得了显著业绩。但海外并购不乏失败的例子,其成功与否取决于并购标的质量、企业文化是否能协同以及并购之后是否能进行有效的文化和业务融合(并购整合)。此外,中国买家往往因以“土豪”的姿态溢价并购,引发舆论对其并购合理性的质疑。实际上,多数中国企业在海外并购中并非不在意价格,并购的最终目的是为企业获得更多的利润,大手笔投资并购的逻辑是:只要企业通过这些并购增强国际竞争力、提升企业价值,投资就是很值得的。那么问题来了,这些投资真能实现预期价值吗?什么时候能实现,怎么实现?


中企海外并购有一个鲜明的特点,就是资金实力雄厚但是缺乏软实力,而且并购战略的精准性和管理整合等能力都有待提高,这些“软肋”也是导致中国企业海外并购成功率不足三分之一的重要因素,真正取得明显经营收益的中企公司也只有13%(2015年国资委和商务部的一份海外投资调查报告的数据)。


另一个更具实质性但常被忽视的风险是,中企普遍存在跨境并购管理经验和整合能力的不足,比如对并购的国外企业的控制有些只停留在董事会层面,无法把国际化经营战略有效推行到公司基层执行,出现了“不愿管”、“不敢管”或“不会管”的局面,甚至在并购合同中明文规定中方将维持现状,管理层无变动;还有些企业由于缺乏整合能力而采取了“慢慢来”或只派驻财务监督的折中办法。另一种极端则是按中国传统管理文化的思维,简单粗暴地更换被并购公司的高管或派中方高管到当地“执行总部的意图”。虽然有些对并购整合的重要性有一定认识的中国企业也在开始做一些有益的尝试,比如为了“稳定军心”制定新的高管股权或薪酬激励计划,采取员工加薪或厂房设备翻新等措施,但都普遍缺失一个适应当地文化、专业且完整的整合计划,更缺乏有效和专业的整合实施管理团队来实现并购的战略初衷,这将直接导致并购价值的流失和限制并购后企业竞争力提升的高度。因此,海外并购仍面临着考验。


如果中国企业只是在营销和渠道上胜出,不掌握核心科技(包括技术、管理提升和人才培养),海外并购的好日子有可能是“昙花一现”。这绝对不是我们想要看到的结果,我们希望中国的企业家们能积极吸取前车之鉴,通过海外投资并购真正实现中国企业的国际化,提升产业地位以致影响和改变全球的产业格局。在这点上,欧美跨国企业,尤其是日本企业在20世纪末和21世纪初的很多海外并购的经验教训是值得我们好好学习和深思的教材。


本书通过来自9个国家的10位报告整合专家的实战经验和案例分享,深入浅出地从并购整合和投后管理的视角反思并购战略和交易要点,阐述了文化融合和领导组织协同在并购中的作用和方法,并讲解了并购整合的管理方法和要素,是中国企业在海外投资发展和实施“一带一路”倡议和项目落地的重要参考书。


 
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