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Kiolbassa:一个家族企业转型的成功样本
 
文:Loren Feldman、Jennifer Hiller 编译:Yunfeng Liao
 
 

Kiolbassa熏肉公司总部位于美国德克萨斯州的圣安东尼奥,经过几代人的努力,这家成立于1949年的企业从一家经营街坊生意的小店成长了为拥有275名员工的全国性香肠品牌企业。去年8月,为了遏制企业利润下滑的颓势,总裁迈克尔·基尔巴萨(Michael Kiolbassa)实施了大刀阔斧的改革,短短几个月后,2018年一季度成为了该公司有史以来利润最高的季度,收入增长了30%,利润率达到6%,今年全年的营收可达8500万美元。




转型之路


现年55岁的迈克尔已经在Kiolbassa工作了30多年,担任总裁也超过了10年。与经营风格保守的父亲不同,他一直在积极拓展市场。同时,他还虚心地向行业协会、管理专家学习管理技巧并为公司引入了很多现代企业管理手段,他甚至请到了为竞争对手提供过顾问服务的专家来出谋划策,这一切都是为了克服家族企业的经营通病。


多年来,迈克尔一直是以一个全能的问题解决者形象出现的,“我能在生产线上工作,能做销售,也会制定企业战略。”他这是和父亲学的,他的父亲甚至会修理机械设备。但他后来意识到,这样的亲历亲为、面面俱到其实管不好企业。在管理顾问的建议下,迈克尔加大了放权力度,他把日常生产的管理权交给了主管生产的公司经理,只是在公司遇到经营难题时才出面参与决策。2012年,他又把销售大权交给了查克·哈里斯(Chuck Harris),后者曾在美国知名食品企业泰森食品担任副总裁。查克的到来起初让公司的销售额增长了25%,但问题接踵而至——热情高涨的生产部门加班加点地生产,但销售跟不上生产的进度,导致积压的香肠不得不低价甩卖。结果是,2013年八、九月份的亏损高于于以往任何时候。“那回我们差点儿关门。”迈克尔说。


当时,处于绝望中的迈克尔给著名管理学家维恩·哈里斯(Verne Harnish)发了封求助邮件。没想到的是,他不到十分钟就收到了回信,哈里斯向他推荐了一位咨询专家,并建议他在企业里开展透明管理,“从理论上讲,如果你能向员工详细地介绍公司的财务状况和关键指标,并承诺与大家共享下一个季度的经营利润,他们就能帮你做出更好的决策。”


迈克尔照做了,他召集了全员会议,向大家通报了最近公司的财务状况,尤其是亏损情况。“起初大家都不知道从何入手解决问题,但很快有人提到应该控制产量比率,这个指标是指生产过程中肉类原料的损失比例。以往的产量比率是7%,员工们提出可以降至5%。实际操作时,这个比率降到了3%,光这一点就给公司节省了80万美元。我们的副总裁迈克尔·约翰逊又想起来,我们可以直接去货运码头上找墨西哥胡椒的供应商,这样能比去批发市场进货便宜不少。”


这些举措的实施效果立竿见影,员工们参与管理的热情也空前高涨,大家会在确定一个经营目标之前充分讨论其可行性,并找到切实可行的落实手段,所有的点子都聚焦于提高毛利率这个目标。同时,用西班牙语和英语制作的公司财务报表被及时送到每一位员工手里,大家都很清楚自己能从本季度的利润中分得多少。


公司聘请的市场营销专家格雷格·奥斯雷(Greg Owsley)重新设计了公司logo,这个新标志既能让人联想起熏肠的传统制作工艺,设计风格又不老土。在他的策划下,香肠包装箱外面都印上了公司总裁的个人电话号码和质量承诺:如果你认为这个香肠不是你吃过的最好的,公司全款退货。“消费者不会这么极端的,但是这个承诺取得了很好的宣传效果。”奥斯雷说。


去年夏天又经历了一次成本控制失误之后,Kiolbassa公司第一次设置了CFO职位。“公司营收达到四五千万美元的时候就需要一位CFO了,我们在达到7000万美元的时候才引入CFO已经算迟的了。”迈克尔说。首任CFO比尔·瓦格纳(Bill Wagner)此前曾成功地挽救了德州家族企业Pace Foods的业务,并帮它以10亿美元的价格被美国最大的罐头汤制造商Campbell Soup收购。


瓦格纳上任后,首先审查了全部产品线的盈利能力。结果发现,公司的产品规格太多,以至于每种产品都不能实现规模生产。“这主要是因为以前公司过于重视客户的要求,他们想要什么规格的货公司都有求必应。”瓦格纳说。另外,Kiolbassa给H-E-B超市单独创立的一个品牌只能做到收支平衡,这种盈利能力不足的表现直接影响了公司与另一个重要大客户的合作谈判。


迈克尔接受了瓦格纳提出的改革建议,这成为今年一季度公司营收创下历史新高的重要原因。今年一季度公司的优异表现还源于为Costco供货的有机香肠销量激增以及干腌培根业务亏损的减少。这种不加防腐剂的手工制作培根生产周期需要七天,风味更浓郁但价格也较高。但迈克尔对干腌培根的市场前景很有信心,在他看来,未来干腌培根业务的营收将超过香肠。


当Kiolbassa的香肠行销全国的时候,产能仍保持在每批次出货150磅的水平。几年前,公司也想过提高生产的机械化程度并买了一台德国机器。但实际操作时,这台机器没办法自动把生肉肠挂在架子上,机器制造商解释说这是因为Kiolbassa香肠的含肉量太高。结果公司退了机器,还是靠工人手工挂肠,然后推到熏制炉中去加工。


Kiolbassa的厂房是迈克尔的祖父留下的,这个旧式厂房有一个不便之处:仓库距离生产车间800米,每天生产时都要用卡车把原料从仓库运到车间,然后把成品拉回仓库,卡车不在的时候,员工们甚至要开自己的车运输。但迈克尔无意搬迁,“旧工厂自有它的魅力。每次我告诉人们,我们在1500多平米的厂房里每天生产7.5万磅香肠时,大家都表示难以置信,因为通常这需要4500平米以上的场地。”




经验分享


Kiolbassa香肠以真材实料著称——高品质的鲜牛肉,新鲜的香料,安全卫生的肠衣,连熏肉肠用的烟都来自天然木材。香肠生产是全手工操作的,工人们用链锯分割牛肉,把肉块在切碎机中加工之后与调料一起倒入搅拌机,然后把灌好的肉肠挂在架子推到熏制车间去加工。德州连锁超市H-E-B的肉类产品副总裁约翰·索特(John Sauter)对此赞赏有加,“我们超市年销售额超过250亿美元,仅肉肠品种就超过100个。其他的香肠品牌在不同分店里的销售表现通常是参差不齐的,但Kiolbassa香肠在所有分店里卖得都很好。”


迈克尔毕业于南卫理公会大学,获得了金融学学位,接手Kiolbassa之前曾在银行工作。面对记者,他讲述了经营这家近70年的家族企业的心得。


记者:当初你是怎么决定回到家族企业工作的?


迈克尔:我从小是在工厂里长起来的,尤其是学校放假的时候,整天待在厂里,熟悉这里的各种情况。那时候公司的主营业务是屠宰,香肠生产业务不大。在大学里,我选修了一门创业课程,但在实践的时候遭遇了失败。大学毕业时,我和父亲说要去外面找工作,他很支持我,说应该先去社会上锻炼一下,想回Kiolbassa工作的时候随时可以回来。所以我就去银行工作了。


记者:那些年德州的银行业很不景气。


迈克尔:所以我在银行工作没几年就回到了Kiolbassa,当时我的职位是经理,但其实在香肠生产的一线工作。那段时间里,我掌握了整个生产流程,这对后来管理公司有很大帮助。


记者:你回Kiolbassa工作的时候,它主要还是一家屠宰场,后来业务中心是怎么转到香肠生产上的?


迈克尔:这主要是我的主意。那时候,我们当地还有好几家屠宰场,它们的业务做得都比Kiolbassa大,我们没有任何优势。当时我意识到,公司要发展,要增加盈利,就必须生产附加值更高的深加工产品,所以我想到了拓展香肠业务,实现品牌化生产。在那之前,Kiolbassa生产香肠只是一个副业,做出来直接就送到社区小肉店去了,连正式的产品包装都没有。要把产品打进H-E-B这样的大超市,就必须正规化生产,正想办法的时候,我偶然在冷库角落里看到一台真空包装机。父亲告诉我:“这是我以前在一家二手店买的,当时觉得没准儿以后能用得上呢。”这台机器有点小故障,但修修就能使,从此我们就开始向以香肠生产为主转变了。


记者:你们的产品是怎么进入H-E-B的?这可不容易。


迈克尔:当时我结识了H-E-B肉食部的地区经理,他给了我让产品进驻五家分店的机会。当时我们在每个周末去店里做推广活动,还在电台做了一些广告。


记者:当时香肠业务的成长速度怎么样?


迈克尔:我是在1987年进入Kiolbassa工作的,当时香肠业务的占比是10%,牛肉、猪肉屠宰和分装业务占比90%。在接下来的十年里,香肠业务稳步增长。到1997年,两类业务量基本各占一半。同时,我们把大部分利润用在了扩大香肠生产上。2003年,我们完全剔除了屠宰业务,专注于香肠生产。





记者:你们的市场是如何向州外拓展的?


迈克尔:进入新千年之后,Costco在圣安东尼奥开了第一家会员店。当时有一位Costco的业务员给我打电话,他以前在H-E-B的店里见过我们的产品。从那时起,我们和Costco建立了业务联系。后来,中西部一些州的Costco会员店也开始找我们进货,我们还设计了一个专供Costco的产品包装。


记者:你们在品控方面是怎么做的?通常来说,成长期企业有很强的压缩成本的欲望。


迈克尔:目前Kiolbassa不是最赚钱的香肠生产商,因为我们的产品卖得比别人贵。但我一直非常在意产品质量,不会为了压缩成本而偷工减料。日常管理中,我最担心的也是出现产品质量问题。我是学金融的,也学过商业课程,以往成长期企业为了压缩成本而砸了自己牌子的案例太多了,这些教训是需要吸取的。我的祖父说过,“当价格被遗忘很久之后,人们还会记得你的产品质量。”我做事时一直把这句话作为自己的座右铭。


记者:你在提升公司管理方面做了哪些事?


迈克尔:那是在2010年,我决定提升公司的专业化管理水平。在那之前,Kiolbassa是一个完全的家族企业,公司高管就是我、我的父亲和姑姑三个人,我管生产和销售,姑姑管人事。这种治理结构适应不了不断增长的业务,于是我从H-E-B挖来了一些人才负责品控,2012年又聘请查克·哈里斯管销售。当时公司的年营收是2500万美元,从这个数字起步,我们开始了快速增长。


我有一个很深的体会是,公司增长阶段需要大量的资金,进原料、仓储、更新设备等都要花钱。2013年的年中,有公司高管向我提议加盖厂房,扩大生产,而在我看来,我们必须保证稳定的现金流。


记者:你是怎么处理这两件有些矛盾的事的?


迈克尔:当时公司的盈利能力很强,但我还是找银行贷了些款。也有人建议我们引入股权投资机构,但我们一直以来给自己确立的原则是不对外出售股权。所以我给管理学家维恩·哈里斯发了邮件去求教,他推荐我读一本名叫《商业大游戏》的书并去找这本书的作者聊聊。按照他的建议,我读了书,又去拜会了这本书的作者和其他一些专业人士,向他们学了不少管理方法。


记者:回来之后就落实了吗?


迈克尔:我去取经回来后召集中层以上的管理人员开了个会,大概有20来人。其实以前我一直在及时地与高管团队分享公司的财务运行状况,但是他们对此都不太关心,因为他们的专业是生产、品控、人力资源,对财务报表没有兴趣。但是当他们读了《商业大游戏》之后,很快就明白了我的想法,大家在如何让公司更赚钱方面迅速取得了共识。


记者:在这件事上你有什么样的心得体会呢?


迈克尔:我看到了企业文化的重要价值,也感受到了透明化管理的好处。现代商业社会的开放度越来越高,如果不能与团队成员充分地分享信息,分享收益,就招不到最好的人才。传统的公司管理者习惯一个人作主,然后交给手下去执行,而新新人类与我们的前辈和我们这一代都不同,他们非常看重透明度。在这方面,作为公司管理者,我们必须跟上时代的发展。


出处:Forbes、San Antonio Express News

 
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