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品艺(谈资·赏鉴
           
 
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专栏
品类是隐藏在品牌背后的关键力量
 
文:里斯全球合伙人、里斯中国公司总经理 / 张云
 
 

当我们去消费时,脑子里会想到许多品牌,或许饮料会选可口可乐,快餐会选麦当劳,咖啡会选星巴克……似乎大家看重的是品牌,但这只是表象,消费者是以品类来思考,以品牌来表达的。实际上,品牌背后最关键的力量是品类,品牌是消费者心目中代表这个品类的符号。


为什么关键力量是品类?当消费者做出购买决策时,他对相关产品和服务作出的分类就是品类。比如消费者想买一瓶可口可乐,这是有一个思考过程的:我到底喝果汁、纯净水,还是绿茶呢?所以,真正的品类是由消费者来定义的,商业竞争到最后就是品类的竞争。


在我们的有生之年,可能会看到可口可乐这个曾经的全球第一品牌消失。为什么?因为可乐这个品类在消失。美国在兴起一个反糖运动,中小学附近已经不允许卖可口可乐了,有很多专家学者甚至把糖定义为毒品,因为糖具有毒品的特征:让人上瘾,对健康有危害。可口可乐这个品牌会面临越来越大的挑战,不止如此,其实许多品牌都面临着同样的挑战。



大企业的专注与创新


有一次我听到两个消费者在对话,其中一个人说:“你要买空调就买格力吧。”对方问:“为什么呢?”前一个人回答说:“听说他们家是专门做空调的。”


在消费者的认知中,“专门做”通常意味着要更擅长一些。聚焦,这就是格力战略背后的力量。格力从一个空调行业里的小弟发展成为如今全球最大的空调企业,占据全球空调市场35%的份额,就是因为聚焦。从外部来看,当一个品牌聚焦在某个领域的时候,消费者通常认为你对这个行业比较在行。


许多企业做了很多非常花哨、非常有创意的广告,但大多时候很难奏效;而符合消费者认知规律、符合产品品类规律的广告通常都挺有效,比如“果冻我要喜之郎”这个广告,没有什么特别的创意但非常有效;“买变频选美的”也是直指空调的变频品类,给人印象很深。


在这种全新的品类观念下,什么是品牌?我们评价品牌喜欢提到“美誉度”和“忠诚度”。我觉得“忠诚度”这个词是非常误导消费者的。比如你喜欢耐克这个品牌,那你会买耐克的汽车吗?所以品牌这个概念一定是和品类绑定的。很多大企业认为自己已经创出了一个知名品牌,开拓新产业和领域时就可以利用这个已经打响知名度品牌了。这是大企业经常犯的错误,实际上,同一个品牌在不同品类里给消费者传达的内容是完全不同的。每一代新的消费者都会倾向于选择新的品类,对大企业来讲,你要关注新的创新可能造成的分化,要启动新的品牌去把握新的机会,这关乎消费者的认知问题,更关乎企业新品牌的成败问题。


比如诺基亚和柯达这两个品牌,它们都曾经如日中天。诺基亚有很多前瞻性的专利,柯达也一样,全球第一台数码相机是柯达发明的,但它们错在没有分化出一个新的品类、一个新的品牌去发展新的产品。在消费者的认知中,诺基亚代表的是传统的键盘手机,而不是智能手机;柯达代表的是胶片,不代表数码相机。怎么把事实变成认知,需要一个新的机会,也需要用新的品牌来把握新的品类。


所以我们应该重新定义品牌:如果一个品牌在消费者认知里代表某一个品类,它就是一个品牌;如果它什么都没代表,就不是一个品牌。如果它在一个区域中代表一个品类,它就是一个区域品牌;如果它在全球范围代表一个品类,它就是世界级品牌。



初创企业的品牌与营销


今天的商业世界是由品类主导的,品类之王在商业世界里最有优势,打造“品类之王”的最佳的方法是开创并主导一个品类。我们看一下全球上市公司的市值排名,排名前20位的企业大都是品类之王,如苹果、可口可乐等。在中国的同类排名中,也有越来越多像腾讯、阿里这样的企业进入前列。未来10年、20年,中国会复制全球排名的这个格局,会有越来越多的真正来自充分市场竞争领域的品类之王名列前茅。


如今中国涌现出越来越多的初创企业,对这些有技术和核心竞争力,但没有很多钱的初创企业来说,怎样做品牌和营销才最有效呢?答案是品类创新。品类创新的核心不是比别人做得更好,而是要做得和别人不一样。


很多投资公司的人士来我们这里上课,希望通过划分品类的方法去选择好的项目。初创企业最好的发展方式是把技术创新变成一个新的品类,让人们看到未来的前景,这样自然会有资本来找你;即使钱不来找你,你也会受到媒体的关注。人类几十万年进化下来的一个成果就是,会过滤掉同质化的东西,倾向于去了解新东西。所以,代表新品类的东西出来后,消费者会关注,媒体会关注,你就会有口碑、有话题,对于日后拓展很有益处,这也就是所谓的“互联网时代自带流量”。


很多初创企业喜欢用“打败第一”的口号做宣传,比如最近比较火热的咖啡领域。我认为,这些企业可能会分化星巴克的市场,但要完全击败星巴克不太可能。星巴克成功的原因之一就是聚焦,它不像国内的咖啡馆什么都卖,星巴克最初只卖咖啡,最近几年才开始有了些围绕沙拉的点心。


这是一个规律,聚焦的规律,你要做大市场就做专卖店,你要做小市场就做杂货店。其他的咖啡品牌想要颠覆星巴克的话,运营模式就不能像星巴克,不能靠实体空间取胜,或许可以只做几家体验店,然后发展网络配送,产品价格是星巴克的一半或更少,这样会有突围空间;如果线上线下都做,又没有把成本做到极致,前景就很难说了。


要打败领先者,首先要站在领先者的对立面,要有差异化的战略,依靠战略去打败,而不是靠口号去打败,也不是靠更多的投入去打败。更多的投入撼动不了已有的竞争对手,更何况星巴克是最不缺钱的。


或许有的人认为,许多细分领域的市场都很大,即使不做第一,但是也可以分一杯羹呀。理论上是这样,但实际上我们观察了每一个行业之后发现,跟进的品牌都是在初期分了一杯羹,但最后都赔进去了。比如做凉茶的企业,中国市场那么大,现在还剩下谁呢?每个市场最终都是二元化,最后就剩下两匹马竞争,其他的马都不存在了。


所以,这个话题还是会回到企业要做创新,要做品类创新上面来。与其与别人争抢一杯羹,不如自己喝头啖汤,去占据制高点。

 
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